离岸外包

简介

离岸外包是企业充分利用国外资源和企业外部资源进行产业转移的一种形式,主要是指跨国公司利用发展中国家的低成本优势将生产和服务外包到发展中国家。与外商直接投资(FDI)相比,由于离岸外包更具有降低成本、强化核心能力、扩大经济规模等作用,越来越多的跨国公司将离岸外包作为国际化的重要战略选择。离岸外包兴起于制造业,但进入本世纪以来,由于发展中国家的技术、人力资源等要素水平不断提高,而且保持了低成本优势,大量的服务业离岸外包从发达国家转向发展中国家。因此,承接新一轮跨国公司服务业外包成为许多发展中国家利用外资,实现经济增长的新途径。新一轮跨国公司服务业外包也无疑为中国服务业发展和有效利用外资提供了新的发展机遇和广阔的市场空间。

离岸外包,它既是一个不容忽视的必然趋势,又是一个必须谨慎对待的重大商业战略。

离岸外包属于复杂的重要商业决策,事前必须细心分析研究,既要明白离岸外包带来的效益与商机,也要清楚相关的业务风险。

商业战略

效益

离岸外包能够带来的效益非常明显。首先是大大降低成本,一半以上的网络运营商进行离岸外包的初衷就是削减成本。及早采取离岸外包战略的企业,预计可节省约两至三成的成本开支以及其他额外开支。这些开支主要包括劳动力开支、招聘费用、国家保险费用和房地产等。单是劳动力开支这一项,印度员工的薪酬可能只有美国员工的十分之一左右。   

离岸外包能带来的第二个好处就是提高质量。随着电信业迈向先进的数据化服务,技术熟练而薪酬要求较低的员工对企业非常重要。在印度等发展中国家,受过良好教育的员工甚至比美国本土的员工具有更高的素质,这些员工的加盟对企业的产品和服务质量的提升大有益处。

离岸外包还有助于加强企业竞争力,原因是工作团队遍布世界不同时区,可以全日24小时不停运作,缩短开发应用方案所需的时间。在当前竞争激烈的全球电信业中,以往运营商要花半年甚至更长时间来测试产品的低效率已经一去不复返了。

动力

虽然企业采取离岸外包策略多数是出于削减成本的需要,但是成本压力并不是新近出现的问题。那么为什么离岸外包当前如此风行呢?这是因为多个方面的发展推动离岸外包成为现实。

15年前,一些金融服务和高科技制造领域的先锋企业启动了离岸外包战略,这些企业大都获得了成功,由此带来了“滚雪球”效应,为其他行业树立了典范。

通信技术的发展是另一个重要因素。以前,离岸外包企业的行为协调总是受到距离的限制,但是通信技术的突破消除了这一障碍。更廉价、更便捷、更先进的通信技术使得相距半个地球的沟通变得像面对面一样容易。

发展中国家教育水平的提高也成为吸引外国企业的原因。以印度为例,每年有200万大学生毕业,其中绝大多数具有流利的英语交流能力。许多评论家希望中国也能普及英语技能,以适应离岸外包企业的需要。

此外,20世纪90年代后期的高科技热潮创造了大量的就业机会,发达国家的技术工人供不应求,一些企业转而寻找国外雇员。在这些雇员当中,大部分是外国移民,少部分在海外以离岸外包的形式工作。而无论是哪种情况,企业和他们的客户都逐渐习惯了与外国工人进行交流,这就形成了今天离岸外包潮流的基础。

风险

虽然离岸外包具有种种好处,但是绝不要轻易作出决定,对于该战略带来的风险必须有充分的认识。

对于操作繁复而难以控制的业务,网络运营商必须制订崭新的业务运作程序,以确保妥善监控产品开发及客户支持活动,从而达到优质的服务水平。

各国的语言文化差异以及知识产权条例的保障程度不同,增加了沟通失误的可能性,例如在签订法定合约方面,上述差异可能会影响沟通效率或产生误会,阻碍工作进度。

来自国内团体及组织的反对,例如工会、反全球化人士及来自内部员工的阻力,均会影响离岸外包的效益。此外,外包目标国家的政局不稳或运营商欠成熟均会影响业务进展及保密程度,可导致离岸外包服务投资付诸流水。

分析师指出,网络运营商具有众多选择,不应视离岸外包为所有问题的唯一解决方法。在一些情况下,只要改善某项程序(例如发单程序),效益可能比离岸外包更佳。无论网络运营商采取何种战略,离岸外包均属复杂的重要商业决定,事前必须细心分析研究,既要明白离岸外包带来的效益与商机,也要清楚相关的业务风险。

适合业务

哪些业务适合外包?

通常外包的业务内容,主要包括信息技术,其次是人力资源、财务和会计。

谁被全球发包商青睐?

印度目前是IT离岸外包市场的中心,据称至少80%的全球外包业务都去了印度。其它外包目的地则遍及亚洲、欧洲、非洲和南美洲,包括中国、菲律宾、俄罗斯、墨西哥、新加坡、爱尔兰、北爱尔兰、以色列、南非、东欧和巴基斯坦等。这些国家的排序比较模糊,因为每个国家都有其自身的优势和缺陷。

根据McKinsey的调查,印度是迄今为止最受离岸外包业务青睐的地区,这主要得益于其在成本和质量上的综合优势。爱尔兰和以色列可以提供良好的基础设施和多语言人才,但费用过高。有些国家则是质量和成本之外的因素较为突出。例如,中国可以提供较低成本和有特殊技能的软件专业人才,以完成那些文档已丢失的项目。与印度相比,中国的竞争优势在于劳动力成本,但在质量上远远落后。

发展

离岸外包开始于1990年。起初离岸供应商称之为辅助的应用开发帮助从1995年到2005年,在离岸外包市场上已经出现和将要出现以下五个主要的进步:

1、开始于1995年,Y2K问题使离岸市场合法化,印度供应商获得了一些小的定单。尽管有些曲折,但交易非常成功。

2、印度供应商增加在美国的营业,增加他们在美国公司中的智力份额,逐渐成为全球服务供应商。

3、同时,最大的基于美国业务的外包服务提供商已经开始讨论并增强他们自己的离岸外包的能力。起初他们使用离岸的劳动力,现在他们正在建设离岸子公司。

4、我们正在看到,美国和印度供应商之间的交叉合作,这些合作也扩展到离岸国家,如立陶宛、菲律宾、墨西哥和加拿大还有南美。我们现在也看到了离岸BPO(Business Process Outsourcing,业务过程外包)和联系中心。

5、最大的印度外包供应商已经开始将IT供应链从他们的构建和维护应用的核心竞争力提升到完成其他的增值活动,例如,人力提供中心和处理业务过程。他们期望能获得为美国服务的提供商资格并达到真正的全球化。

由于离岸外包的概念最早起源于美国,外包的地域概念将美国国内为在岸外包,北美等周边国家与地区的外包成为近岸外包,而较远地区的外包,如外包到印度、中国及俄罗斯,则称为离岸外包。

主要趋势与特点

规模迅速扩大,领域不断拓展

进入本世纪以来,全球服务业离岸外包不仅规模迅速扩大,业务外包领域也已经从软件、信息技术服务、医药等高技术行业延伸到商业流程、供应链管理等服务链条的各个环节。据IDC(Internet Data Center)统计,到2003年全球离岸外包占全球外包总量的50%左右,市场规模以每年30%以上的速度递增。

据联合国贸发会统计,全球服务业离岸外包总值2004年、2005年分别3000亿、5850亿美元,2007年将达到1.2万亿美元,相当于1998年的5.1倍。全球软件服务外包市场以30%-45%的速度递增,IT服务外包市场1990年、1994年、1995年、1998年分别为90亿美元、280亿美元、760亿美元、1000亿美元,2002年为1200亿美元,是1990年的13倍。据GArtnEr公司统计,2002年全球商业流程离岸外包(BPO)为13亿美元,2003年达到18亿美元,比上年增长38%。2003年全球制药业离岸外包服务达到3500亿美元。据美国商务部统计,2003年美国呼叫中心及数据输入工作外包773亿美元,比2002年增加了近800万美元。2005年Harris lnteractive公司的调查表明,大约有29%的亚洲企业大部分或全部的供应链管理进行了外包,欧洲和美国则有27%的企业外包了供应链管理业务。

不同行业、不同规模的企业都将服务离岸外包作为国际化的重要战略加以实施。据Gartner公司调查,2002年仅有1%的美国企业愿意将部分业务离岸外包,到2004年,愿意选择离岸外包的公司已经增加到50%以上;欧洲前500强公司中也有近50%的企业计划将更多的服务业务离岸外包。1996年,美国销售额5000万美元以上的大公司中有25%选择了外包;2000年销售额1000-5000万美元的中小企业也很快加入外包行列;到2004年底,美国年收入超过1亿美元的公司中有40%离岸外包,约有1/20的IT职位转移到海外。因此,行业和企业的情况都可以看出,全球服务外包发展速度十分迅速。

企业外包价值链由低端向高端发展

从行业来看,新一轮的外包已经不再是玩具、内衣、机电加工产品等劳动密集型产业,而是以软件、生物制药、信息技术为主的高端服务业;从生产环节来看,由于企业从外包简单的制造加工环节,发展到外包设计研发、供应链管理、金融服务等核心业务环节,外包主要集中在产业价值链的高端环节,因此,新一轮的服务业离岸外包具有知识密集、高附加值的特点。有关数据统计,低端外包服务全球业务收入从2003年的77亿美元增长到2010年的398亿美元,年增长率为26%;而高端外包服务全球业务收入将从2003年的12亿美元增长到2010年的170亿美元,年增长率为46%。目前,美国服务业离岸外包中有50%以上是技术密集型行业,到2015年这个比例将达到70%。 近年来,跨国公司高端服务业转移大量发生。从中国市场来看,高科技、消费电子、电信、金融占据服务业离岸外包的92.5%,其中软件离岸外包占56.7%,消费电子占25%②。飞利浦公司向中国转移了手机生产环节后,又将手机研发、设计全部外包给中国电子(CMC)。2005年12月,美国摩根大通银行、英特尔、微软相继在研发和处理复杂衍生品交易等高附加值领域向印度等国家转移7500个工作岗位。2006年,通用汽车计划在未来5年内外包150亿美元的信息技术业务,包括汽车设计、制造支持系统以及全球供应链管理等,而印度塔塔技术中心组建2000多名设计人员的团队承接汽车设计外包业务。

近年来,知识流程(KPO)业务离岸外包成为显著特点。知识流程外包(KPO)也就是跨国公司将业务流程的高端离岸外包到低工资国家。与传统的业务流程外包(BPO)相比,KPO是通过提供业务专业知识从而使企业获得高附加值。由于新技术迅速发展带来的社会专业化分工日益细化,一个企业往往难以各个环节做到技术全面,一些知识化、信息化的流程越来越多地外包。例如,知识产权研究、股票分析、数据研究、人力资源服务、业务市场分析、工程设计服务、辅助律师服务、网络管理、决策支持系统等。

在知识流程业务的离岸中,一个重要的标志是,企业核心关键业务的设计服务离岸外包在大量发生。以半导体产业为例,20世纪90年代半导体供应商开始将封装和测试环节外包,随着集成度的提高使制造设备的成本支出增长,半导体器件供应商又将前端制造工序外包,只保留设计环节,以便牢牢掌握核心技术。2000年以后,随着半导体市场开发成本不断上升,许多厂商设计开发费用随着销售收入的下降而减少,于是,位于产业链最高端的设计环节也开始外包。2004年EETimes发布一项调查结果,调查对象为北美年均销售额23亿美元的半导体供应商,其中36%有设计外包;设计外包大多采用芯片设计外包,其中后端芯片级设计外包占45%,前端芯片级设计外包占35%;设计外包80%依靠专业设计公司完成,这些设计公司以小规模为主,其中5人以下的约占33%;项目平均时间从18个月缩短到12个月。美国TCX公司董事长Rakesh kumar认为,美国电子行业外包的包装、装配和测试业务,营业额已经达到了行业总量比重的20%、50%和100%。而芯片设计外包则需要考虑应保留一些设计技术,还是将全部设计服务外包的问题。这反映出芯片设计外包业务已经成为发展趋势。

企业外包动因由成本驱动向构建核心能力转变

企业外包业务的动因不仅仅是降低成本,更多地为增强核心竞争力,这是新一轮服务业离岸外包的重要特点,正是这一驱动使企业不断地外包自己不擅长的业务,专注于自己的擅长业务。外包对企业核心能力的强化主要体现在构建核心技术、突出核心业务、改善体制弊端等方面。

由于全球技术创新速度加快,新技术、新工艺成本壁垒不断提高,一个企业往往难以独立拥有所有的核心技术资源,这就需要大力借助外部资源提升技术开发能力。如,诺基亚在8个国家拥有制造基地,却在11个国家设有研发中心,这些大量离岸的研发中心就是跨国公司充分利用东道国技术资源,强化自身核心能力的表现。又如,爱立信将生产和供应两个环节外包,主要基于三个方面的原因,一是成本因素,瑞典工人最低月工资为1.3万瑞士克郎,而一些亚洲国家工资水平不足瑞典的1/10;二是发挥公司专长,即为了把有限的资源强化在产品研发、设计等擅长的领域,而将相对薄弱的生产和供应环节外包;三是缩小核心团队规模,通过外包解决经济不景气时企业规模裁员问题。这些显然是企业保持核心竞争力的需要。

企业通过外包构建核心能力的重要标志是核心业务外包。通常来看,企业业务流程大致分为三类:一是具有后台管理性质的业务,如IT、人力资源、金融和财务、设施管理等,这一部分业务最适合外包;二是运营业务,如物流、客户服务等,这一部分可以根据企业决策需要进行外包;三是具有核心竞争力的关键业务,如核心技术研发、设计,市场营销等,这一部分通常不实施外包。但是,随着消费市场的日益发达,产品生命周期缩短,消费者的个性化需求不断提高,要求企业提供的产品越来越柔性化,这是过去所没有的。因此,为了迅速提高市场开发能力,企业开始将核心业务外包给专业公司。Christina Eiston(2005)对医疗行业外包分析认为,公司规模已经不是企业外包的决定因素,不仅小公司在寻求研发外包,而且“像Avail这样大公司也在外包产品开发”。过去大的医疗器械公司往往外包非核心业务,而近三、四年以来,越来越多的大公司将专业知识领域外包(ex-pertise)作为一种缩短产品生命周期的竞争方式。有规模的公司都在尝试用更少的人员去开发更多的产品。因此,公司的利润增长更多地依靠外包获得。对于发展中国家而言,外包核心业务更是构建企业核心能力的重要手段。由于发展中国家在许多领域的核心关键技术、设计十分薄弱,往往采取向发达国家外包,然后购买其知识产权方式取得所有权。如,中国的汽车、机械、航空以及电子产品等行业的许多核心设计技术都是通过这种方式获得的。此外,外包具有改善体制弊端的作用。一个计划的实现如果在企业内部,往往受内部官僚机构的影响,而外包充分利用外部机构,可以减少内部机构的摩擦影响,降低企业制度成本。

外包空间与交易方式进一步拓展

近年来,大量的服务业外包由在岸(Onshorng)向离岸(Offshoring)发展。Sand Hill集团2005年对约50家软件厂商进行调查,发现离岸软件开发已经提高到84%,离岸外包不再仅仅是维护和测试,还包括核心软件。调查还发现,离岸外包成本降低40%。基于服务业高附加值的特点,这种由国内到国际的空间拓展,使跨国公司大量配置国际服务业资源,提高了产业利润。

与此同时,离岸外包交易方式在不断拓展。外包使跨国公司如同一个枝繁叶茂的参天大树,而承接企业则像大树上的枝杈,越来越多,越分越细。传统的外包方式大多限于甲、乙双方之间,即乙企业承接甲企业产品,负责生产加工向甲公司交货。此后,由于承接商的规模不断扩大,渠道增多,大规模的总承包商更多地进行转包、分包,即乙承接甲公司业务,乙将业务转包给丙公司,由丙公司为甲方生产,如此繁衍,外包业务链条不断扩展。从表1中可以看出上述全球离岸外包发展变化的趋势与特点。

服务业离岸外包的双赢效果日趋明显

在新一轮服务业离岸外包中,美国、欧洲、日本等发达国家仍然是主要发包国家,印度、中国、巴西等发展中国家是主要承接国家。美国约占全球服务业外包市场的2/3,欧洲和日本各约占1/3。Forrester预测,2000年以来,美国大约离岸流失40万个服务业工作岗位,到2015年,美国服务业流向海外的工作总额将高达330万个,而承接外包最多的亚洲地区约占全球外包的45%。Deloitte预测,到2008年西欧将外包730000个金融和IT服务的工作岗位,日本将外包400000个左右。随着服务业外包的发展,双赢效果也更加显著,可以说,无论是发达国家还是发展中国家,都在服务业外包发展中充分享受到国际分工的收益和成果。

驱动力

两个关键因素

服务型经济正在全球化。20世纪发生在制造业界同样的事情在今后20年中将要发生在服务型经济中。2003年2月3日的《商业周刊》预测,在今后10年中,美国将有250万白领的工作会转移到海外。这些白领的工作包括技术开发、研究、金融分析、审计、税收咨询等。

两个关键的因素是Internet的无处不在和布满全世界的数万公里的光缆。有了这两个因素,可以实现低成本的通讯,企业能够利用全世界任何地方的高素质的劳动力。我们将看到越来越多这样的驱动力。

主要驱动因素

离岸外包业务的快速发展有四个主要的驱动因素:

1、美国国内艰难的经济环境,使得美国的商业急需大量地节省成本。具有广泛影响力的研究机构麻省剑桥预测研究所的研究指出,应有25%到40%的成本可以节省。实践证明,很多项目能够在此范围内节省成本。

2、通讯成本的大幅度降低和Internet影响力的逐渐扩大。

3、供应商能力的提高。

4、成功的先驱得到丰厚的回报,如GE公司。

节约成本

离岸外包的驱动力是节约成本的潜力。某些业务比其他业务要更适合于外包。例如,呼叫中心、软件开发和软件维护已经外包了一段时间。像那些规模范围有限的项目更适合外包,而不是把整个数据中心都转移到印度。外包确实有较高的风险,特别是如果公司在接包的地点没有打交道的经验或者没有一个办事处。所以风险较小的项目更经得起检验和可控。

公司使用两种主要的方式来达到减少外包成本。

1、离岸所有权

2、离岸外包

离岸所有权的模型曾用于90年代早期的第一次离岸外包的浪潮中。大规模的美国公司和其他已经与印度公司建立了业务关系或者已经开展过业务关系的合作者一起成立公司,这些美国公司起到资本的供应商角色。

随着全球对人才和降低成本需求的增长,其中许多已经转让投资股权的公司或者参与风险投资的企业作为离岸外包者获得了新的顾客和增长。这种方法是降低服务传递成本的首选方法。在这种模型中一些早期的领头羊是GE和Citibank。

离岸外包模型

离岸外包的模型是指与一个外部服务供应商签订合同,这样的公司一般在工资水平低的国家中,他们拥有设备、雇佣职员、承担部分或者全部传递给客户的责任。这种外包的形式在90年代中期和后期高速增长。这引起了印度IT业经济的繁荣,也使许多其他国家开始考虑把他们低成本的资源作为美国和欧洲客户的市场。

规模是驱动力。规模是指利用在这些国家如印度、中国和俄罗斯的大量受到良好教育的人群,这些国家能带来解决问题的大量资源。他们的优势是人口,并且有大量的年轻人。

世界各地正在发生翻天覆地的变化。由于有了Internet、有线电视和卫星电视,世界正在变的越来越小。阿根廷、印度和美国的孩子穿着打扮没什么不同,这是在思考、舞蹈和时尚都是全球化的一代,这些孩子在文化适应上是世界公民。

经济的低迷刺激了离岸外包,给了客户公司动机来更快地发展以过程为中心或以业绩为中心的运营模型,这些模型也使离岸公司和发达的本国公司相提并论。

一个模型是SEI-CMM,即卡内基梅隆大学软件工程研究所的能力成熟度模型。从本质上说,该模型在一个公司的软件开发过程成熟度的基础上定义了软件质量的5个等级。

在美国,并不是所有的软件公司都通过了CMM认证,大部分公司都有自己的软件开发管理方法,这些方法提供了一种根据质量增加和成本节省来展示价值的方法。

下滑的经济也促使了商业公司业务的外包,这是建立在印度和其他国家里有廉价及熟练的IT劳动力(是美国和欧洲的50%到80%)的基础上的。许多地方的外包公司正在受到吸引,如中国、墨西哥、匈牙利、波兰、俄罗斯和菲律宾。领头羊的印度接包公司,如TCS、Infosys和Wipro,已经凭他们高质量的服务赢得了名声,使他们的美国、欧洲和亚洲的顾客以较低的成本就能获得与在国内或当地的外包服务具有相同的结果。

因为这些国家的劳动力短缺和运营成本大幅度的提升,服务供应商们能在培训和基础设施上投资,给美国的买方提供高质量的个案。在同美国和欧洲劳动力市场比较时节省25%到50%是常见的。

对IT技术的全球需求增长是离岸外包的驱动力。90年代中期到末期的经济增长促使对IT技术的全球需求增长,特别是在发达国家中。美国客户使用离岸的资源来增加了IT的从业人员,以应对由Y2K和电子商务革命引起的对软件资源的迫切需求。但美国和欧洲公司的核心驱动力是成本降低。

这种需求反过来也使移民政策自由化,促进了低成本市场,如印度、菲律宾、中国和俄罗斯的IT业和业务过程外包(BPO)公司的增加。

9.11和全球经济低迷使移民政策正在紧缩,减少了对IT服务的整体需求。即使是这样,为了继续盈利和保持竞争优势,企业正集中提供他们的核心竞争力而经常把其他的功能外包,目标就是要明显地降低成本。所以离岸的市场正变的越来越有吸引力,主要是因为廉价的劳动力和高质量的服务水平。

离岸外包服务的范围包括业务过程、软件应用维护和支持、新应用开发、合同研发、市场调研、工程服务和系统集成。

供应商

市场正在快速地增长,因此,市场吸引了大量的新企业参与。但是,在有相关经验及信用较高的集团和那些为了达到速度的新参与者之间有一个明显的差异。同时,在没有经验、管理深度或资源的公司与那些有信用记录可查的公司之间也有非常明显的区别。

一个主要的趋势是,特别是在印度,软件服务公司正在提供BPO服务。另一个主要的趋势是全球的供应商使用包含国内的、近岸的和离岸能力的一个混合的模式,并在印度设立一个办事处。

离岸市场是支离破碎的,但却是在快速进化。在许多领域,离岸供应商比美国的IT外包市场落后20年,但在其他领域,他们似乎是领头羊。现在的市场是一个有巨大潜力但却有限的市场。对于要求良好的应用开发和维护服务,大多数的印度供应商是唯一的选择。但是,他们的能力在呼叫中心、基础设施管理、应用集成、事务处理和BPO等领域发展的就稍差些。在全世界范围内,有数以百计有潜力的供应商,他们有各种各样的业务模型和各种层次的经验。如果不了解他们的核心竞争力,就无法将业务外包给这些公司。

服务能力提供的成熟度千差万别。离岸的提供能力可以分为高成熟度、中等成熟度和低成熟度。最成熟的是应用维护和管理、应用的移植和传统应用开发,因为离岸的公司从事这三方面的工作时间最长。

从2002年开始,印度的离岸公司已经进入了新的应用开发领域,企业应用集成、应用软件包的实施和业务集成。可以认为这些业务领域具有中等的成熟度。

最不成熟的服务能力提供是那些现在才出现的业务:呼叫中心、BPO和基础设施外包。

呼叫中心和事务处理市场要比复杂的BPO市场更成熟。呼叫中心和交易过程市场比BPO更需要与潜在的客户进行对话,因为呼叫中心和事务处理市场比整个后勤程的外包更成熟和更商业化。

在处理呼叫中心的业务功能方面,更多的公司要比他们在政策管理、应付账款、投资管理或者市场调研方面更有经验。因此,其外包步骤应从内部的呼叫中心开始,先转移到国内的外包,再到离岸的外包,逐渐改进是一种比较容易操作的方法。

很少有公司分析和优化他们的后勤办公功能,更不用说把它们进行外包,因为更新观念的先后顺序是不同的。离岸外包提供商必须要销售出两个概念,即外包和把工作移到离岸。但是,在交易过程工作中,外包提供商的雇员不能直接与客户的用户打交道,他们之间没有直接的工作合同,这将会引发出很多麻烦。即使这样,外包一个端对端的过程,如政策管理,就有一个更长的销售周期,因为外包提供商在这个领域有较少的外包经验。

传统的系统集成企业完全可以将业务进行离岸外包。为了和已经将业务离岸外包的公司进行抗衡,传统的系统集成公司,如CSC和Perot Systems等,已和离岸的投资方发展战略关系或建立合资企业。除此之外,如EDS和Accenture等供应商,也在发展他们自己的离岸外包能力。但是,大的美国系统集成公司很少卖商品,也不具备降低成本的离岸能力,因此,他们使用离岸资源来降低他们应用服务的平均成本。

从2001年开始,跨国公司开始参与离岸外包业务。跨国公司正在进入离岸市场。所有的人都会说他们在印度有这方面的能力。NASSCOM是印度软件公司的中央俱乐部,他们有一个帮助网站,根据专业和收入对公司进行排序。该网站把这个排行榜分成了总部在印度的公司和跨国公司两种。

为了把工作转移到离岸,传统的外包提供商期望建立附属公司、合资企业、合作伙伴和转包商。在最近的交易中,供应商使用一个离岸附属公司的组合,如加拿大的呼叫中心、菲律宾或哥斯达黎加的数据中心或印度的软件公司。外包供应商们现在和具备各种能力的离岸公司有附属、合作以及转包关系。

当前,对供应商来说离岸外包是业务主流。每一个外包服务提供商需要一个外包的策略,因为这是顾客所要求的。顾客现在需要真正的全球服务供应商和全球的运作。问题就在于供应商如何能达到一个全球化的业务能力以及和谁合作。将会出现逐步的合并和最终达到真正的全球资源市场。

主要的供应商将使用离岸资源,这些供应商可能兼并一些具有离岸业务的公司。在过去的24到36个月中,尽管他们并没有足够的能力阻止工作转移到印度的供应商,但他们仍会获得较高的利润。顾客将为这些大地提供商品牌付一笔15-20%的额外费用。

15/15/70的离岸外包模型占主流。国内与离岸合作的外包模型是大多数给美国客户提供复杂解决方案的供应商所接受的工作模型。典型的比率是15/15/70。

15%的客户职员来提供策略、体系结构和监督管理。

15%的供应商资源与客户协同工作(国内的)来提供联络的、功能的和技术的支持以及项目管理。

70%的供应商的职员是离岸的。

这种国内与离岸合作模型的目标是根据用户提供的信息,供应商根据这些信息与离岸开发团队进行交流,最后设计出开发的需求文档。开发速度依赖于所需完成的工作类型和工作的里程碑。在工作的初期现场的员工要多一些,但人员的比例也会由于工作的复杂性和风险因素而需要不断调整。

为了配合这种工作,需要把工作任务分拆开来。如在应用开发和维护的业务中,典型的分拆方法是策略、需求的获取、解决方案、体系结构、构造原型和设计工作在客户端执行。开发和测试在离岸执行。用户接收测试和实施在国内和离岸两地同时执行。

在大部分的案例中,客户的基础设施为应用开发、维护编程支持和系统测试提供环境。大多数有能力的离岸供应商在他们的开发中心有复杂的网络体系,这些设备不用必须和客户建立可靠的通讯。但有些情况下,网络工程(协议、防火墙、访问、容量等)要求保证是无缝且可靠地连接。

离岸决策对国内的业务有较大的影响,如果过多的工作任务外包到离岸,那么国内的市场就会处于混乱的状态。所以最好能找到一个可行的外包方案,这些方案需要能够考虑到对国内供应商的影响。

例如,有这样的一个案例,该案例中的合同额较大,属于公共事业,需要同时与六个国内和离岸的公司签署合同,该合同获得了政府的批准。这样工作就能由这些签署合同的公司共同完成,这种安排是可行的,因为印度的供应商比国内的供应商对各种不同的工作更感兴趣。举例来说,没有一个国内的公司愿意接受50,000 $来修理一个应用软件的工作。而一个印度公司就会接下这项工作来并很快解决了这个问题。

新的服务正在不断推出,离岸的公司正在进入IT基础设施外包、ERP服务、远程网络管理、BPO、IT保证服务、生产工程、嵌入式软件和技术服务。未来的顾客现在正在寻找在领域、专业知识和地理位置均有优势的外包提供商。

全球的供应商正在到处出现,在一些案例中,他们通过提供市场营销和销售服务来和顾客建立前端的关系。在其他的案例中,他们集中于后端为顾客提供服务。在这两种情况下,他们都逐渐能把规模扩展到全世界。

现在更加注重安全和业务的连续性。2002年中期,印度和巴基斯坦的紧张局势使业务的连续性这个问题变得突出。客户意识到他们的计划太过以印度为中心了。印度的供应商通过增加国内和国外的业务连续性来应对这个问题。

离岸外包正在上升到成熟的规模。问题并不在于是核心业务还是非核心业务。更多的公司感到离岸外包很合适,他们意识到离岸外包可以补充国内的外包。当人不需要在现场时,他们的工作更有可能转移到离岸,从而可以大幅度地降低成本。

最适合管理规模较大的离岸工作的公司是那些长期提供外包业务的公司。他们能够很快提升价值链。大的项目管理对新的国家和公司而言是比较困难的,因为他们没有经验,不够成熟。

供应商将面对更详细的审查。随着交易变的规模更大和时间更长,供应商面临更详细的审查和更勤奋地付出。不仅对财务说明和运作要进行审查,而且供应商必须在达到他们的服务水平或者面对罚款之间做出选择。以前,对较差的表现给出罚单是不太常见的。

合并将要出现。随着某些供应商提供的技术和培养了大量的人才,具有在不同的地区能够提供各种技术的能力。随着行业的发展,必将会出现大鱼吃小鱼的局面,大的公司变的更可信。这是竞争对每一个人都有益的领域。

客户

印度在离岸外包方面很成功已达成高度的共识。市场中客户的领头羊是GE,GE在印度已经运营了7年。内部已经外包了12,000个工作,即后勤办公和呼叫中心的工作。美国邮政有6000人在非本公司的环境中从事呼叫中心和会计工作。Dell有2000-3000人。Dell和美国邮政在印度都是自己运作,同时也和外包公司合作。他们使用其他人的标准来衡量成本和发布标准;并不认为他们自己能很好地完成这些工作。

财富500强公司是先锋。金融机构和GE把最初级的工作外包到离岸,工作不仅有IT外包,而且包括逐渐增加的BPO。在建立的离岸外包业务或场所中,将会有大量对此感兴趣的中等ITO和BPO的提供商出现。但是小的供应商不可能将业务转移到离岸,因为他们既没有这方面的工作经验,也没有势力与兴趣。

潜在的顾客要花费更多的时间来评估外包供应商和离岸环境,因为业务的连续性正在变的越来越重要。所以市场中存在大量需要不断持续改进的服务质量,使得决策的速度在放慢。

对某些公司来说离岸外包是较危险的。对那些只在美国有企业或者仅在欧洲有几个企业的公司来说,全球交易和外包到离岸是比较危险的。对他们来说,离岸外包是危险的一个主要原因是他们并不了解当地的环境。

那些知道离岸外包有高风险而只是想探索可能性的公司,通常会启动一个小的项目,该小项目将使他们明白如何在这个国家工作、考验长距离的安排和解决缺陷。这种方法正在ITO和BPO中采用。

在离岸外包的过程中,必须从计划开始时就寻找出解决方案。在国内的外包过程中,经常将雇员移交给供应商。在离岸外包过程中,一般雇员有60-70%不再做他们的工作,因为工作转移到了一个不同的国家。他们或者遭到解雇,或者重新分配工作。因此,每一个离岸交易需要从计划中得出一个整体的解决方案。

离岸外包也比国内外包更复杂,因为必须把如何工作的知识进行传递,同时无缝地维持服务水平。知识传递是离岸外包的一个主要部分。

通过克服已知的风险来获取价值。美国公司参与离岸外包已经超过5年,所以签署合同的机制已经相当成熟。离岸外包不再新鲜,但现在人们更加关注它,而且应该更早地关注其中的一些风险。

根据离岸开发集团所做的一份2002年的研究,只有16%的美国公司使用离岸的IT开发资源。这就意味着许多美国公司把股东的利益放弃了,因为他们没有开发利用这些全球化的可能性。获取这些“失去的”价值的方法是通过应用有效的合同签署过程以及寻求能带来最高回报的合同来打破已知风险的壁垒。

那些正在犹豫的公司应该选择的方法是将他们支配的IT花费转给BPO的供应商和离岸的供应商,而不是给一个IT基础设施的供应商。

很明显,离岸外包的客户必须作出一个心理上的飞跃。许多客户为把工作转移到公司外面而感到困扰。他们习惯于让雇员就在楼下完成业务外包功能。他们对把工作移到供应商的工厂感到很痛苦,即使工厂就在附近。他们的注意力集中在想把雇员控制在可监督的范围内,当让这些客户考虑到要把工作转移到世界的另一边时,这种关注就会成倍增加。

一旦跳出了这个误区,就不需要说服。最近很多大的BPO交易包括把关键的功能转移到全世界的离岸工厂去完成。但是,由于客户已经把常规交易过程和其他功能移到离岸,离岸外包就不再是一个问题的症结。客户已经对它的价值坚信不移。

顾客满意度正在持续提高,离岸外包的顾客满意度比国内高水平的外包供应商所获得满意度高的多。其结果是,尽管客户开始时业务较小,但有如此高的顾客满意度会使他们的交易增长。一个公司可以先向离岸外包公司提供系统的应用维护作为开始,在对这个外包满意之后,他们增加开发项目和自主提出的项目,随着时间的过去,离岸业务会逐渐增长。

但是国内的IT外包单笔合同有数十亿美元的交易额,而离岸外包只有数以千万美元的交易额。离岸外包也曾有一个一亿美元的交易额。

在利用离岸ITO供应商来完成BPO方面的任务正在逐渐增长。离岸业务的增长也由于离岸的供应商提供更多附加的服务。这些供应商将得到BPO市场的一部分份额,因为BPO供应商需要一个成功的离岸策略。

客户的不满有多种来源。许多公司在离岸外包上有丰富的经验。不只是他们的成本较低,而且在于工作的质量和雇员的生产效率相当高。

但是确实存在不满。例如,那些并不是一心一意接受这个观念的人,经常产生相当多的延迟、忧虑,甚至是不信任,所有这些将导致开销的浪费。

不满还来自于对RFP和顾问的不恰当信任。使业务能够和产品那样进行标准化是合理的,引入供应商的竞争也是恰当的。但是如果一个买主期望外包一个核心业务,特别是一个后勤运作的业务,在一个RFP中定义那个过程通常是不可能的。

不满也是由于交流的误区和不同期望的集合所致。为减少不满和建立客户的期望集,离岸外包提供商应该提供一个框架结构。参与和制定一个公司的各个过程,并建议他们哪些过程应该外包,而哪些过程不应该外包,该项工作可以收取一小部分费用。在一起把需要外包的业务进行优先顺序的区分,给这些潜在的客户一个外包的建议,然后为他们定义每一个过程。

在双方签署的合同中应该规定,作为业务转移过程的一部分,在转移之前,离岸外包提供商应该将项目的团队融合到客户的业务中,双方详细地制定过程并得到签字。双方使用流程图、投影屏幕和其他手段来给过程制定文档。要保证双方都对过程是如何进行处理的都有一个清楚的理解。

买方可以聘请一个处理外包事务的专家,在供应商和他们离岸的目的地等方面寻找勤奋的、有信誉的、有经验的供应商来做交易,以避免失望。

离岸外包的客户遇到积极的影响要比消极的影响多。在大部分的情况下,事实是超越了客户的期望,因为环境改善的速度很快。客户主要关心的问题大部分集中在通讯的停工期,尽管有冗余设备,但这并不是问题的根本所在。而且在过去24到36个月的期间,印度国内的通讯质量得到了改善,因为政府开放了本地市场,使当地市场开始竞争,而在过去则是垄断。

一些业务由于有法律的和管制的壁垒而不能外包。至少在一些州内,例如,公用事业可能面临监管机构的抵制或者把某些记录转移到离岸会有管制的限制。这些记录必须在正在进行的基础上进行审计和检查,由于公共事业的范围可能要求限制外包,转移这些业务到离岸是不可能的。

金融机构有特殊的要求。在过去几个月里,金融机构提出疑问,什么工作他们可以外包到离岸,他们关注的主要问题主要集中在如果工作被移到离岸,对他们的声誉、信用、流动性和运营所潜在增加的风险。他们的董事会和管理层需要意识到这些风险,即经济的、社会的和政治的风险。

他们所需要遵循的一些原则包括:离岸关系不能阻碍金融监管机构检查一个金融机构记录的能力。关键的信息必须由银行的美国总部掌握。关键的文档必须由用英语提供给金融监管机构。银行不能向服务供应商透露非公开的金融信息。

这些忧虑可以通过几个策略进行缓和,比如持续地监控服务供应商的金融环境、制定物理的和数据的安全控制、制订业务恢复计划、购买保险以及掌握独立和内部的审计评价体系。

离岸外包并不是便宜80%,那只是一个神话。人们非常关注程序员的工资,推理出如果一个程序员的工资是一个小时20美元,那将会有80%的节省。事实上,节省是与国内和离岸外包参与过程改进的人数成正比的。在一般情况下,会节省25-50%,但也依赖于在离岸所做的实际工作的多少。

在双方人员比例方面,通常来说,美国的公司达到最优的比例是比较慢的。对每一个项目,按阶段有不同最优的比例。例如,在需求分析阶段,需要很多人在现场。在编码阶段,大部分的工作可以在离岸完成。所以比例随着时间而改变。平均比例,国内与离岸的比例是30-70或者20-80。在现实中,多数公司只能达到 50-50,因为美国的管理者喜欢看到职员在现场,而且许多印度公司在把工作转移离岸时并不是像他们应该的那样积极进取。

其他的神话包括:(1)有质量最高的资源;(2)CMM5意味着最好的质量;(3)高质量和低成本是唯一重要的事;(4)离岸外包允许昼夜连续不停地开发;(5)安全和知识产权问题能通过在美国维护编码和数据来处理。

客户要求尽可能的确定性,双方都期望能够将价格约定更加固定。客户非常容易受到投资回报率和SLA(Service Level Agreements,服务等级协议)的驱动,他们要求展示详细的技术方案和开发周期。这种确定性,当然,是为了客户的利益。

在过去,客户给供应商支付报酬,让他们理解问题,定义解决方案然后给出方案。今天,客户要求供应商理解问题、决定解决方案并定义出如何达到目标,所有这些都在他们签订合同之前。这就像在选择要与之合作的建筑师之前,要求3个建筑师创造出3个详细的草图,并指定建筑将如何建造。

在给定的竞争环境中,供应商必须预先熟悉较多的前期工作,并且要参与其中。这种确定性的倾向一般与公司第一次开展离岸业务有关。

在供应商的业务是全球的情况下,一旦客户启动离岸外包的工作,双方都期望能够加速整体业务的全球性外包。一般情况下是分阶段将全球业务外包,比如说,可以定义4个外包步骤,每一个步骤需要3个月。所以整体外包大约需要一年的时间。如果能够有组织地学习,整体外包的时间将会缩短。

现在的客户有倾向将更大规模的业务进行业务外包。以呼叫中心为例,以前只将25到50个座位呼叫业务外包,交易额一般为50到100万美元,而现在的交易额一般从500万到1500万美元。数额较大的业务现在占据离岸外包工作的很大比例。

增长最初主要是呼叫中心的工作,现在一些公司也把呼叫中心的工作和后勤工作作为一个集成的服务外包出去,部分公司的核心竞争力就是能同时提供呼叫中心和后勤的服务。

全球化的公司正在考虑把他们的基础核心过程外包出去。因为在国内和离岸之间有很明显成本的差别。大量成本方面的降低正在吸引这些公司为他们的核心业务承担额外的风险。

金融服务公司似乎要在把他们的运营转移到离岸方面起一个领头的作用。一个例子就是全球投资银行,它正在把它对资产净值分析师的支持转移到印度,因为会有 60-70%的成本降低。提供给资产净值分析师的支持包括他们想对一个公司所做的研究、结果的图形化显示、副本编辑和一些其他的支持服务。投资银行在印度用年薪30,000$到50,000$雇佣一个员工,而不是在美国的150,000$。

事实上,银行对它所有的过程提出质疑和检查,以决定把业务外包给哪个离岸的国家,信用卡公司和银行正在把他们主流的业务外包到离岸。

很少有真正的BPO外包到国内。企业只拿他们公司外围的过程做实验。但是把整个业务过程外包到离岸的机会是巨大的,企业注重他们的核心业务,而不是他们外围的那些业务。因为这些过程是财产性质的和智力性质的,企业坚信他们需要和离岸供应商建立一种战略关系,而不只是一种简单与松散的客户和供应商之间的关系。

全球的交货和全球的资源将对每一个企业的资源策略是一个整体。离岸外包中的利益水平是使人震惊的。事实是离岸外包已经站住脚了。结果,现在资源市场是全球化的。

现在离岸外包是大多数大的外包交易中的一部分。在大的外包交易中,我们发现传统的外包服务供应商如:IBM、CSC、ACS、Accenture和其他的一级和二级的服务供应商,正在逐渐把离岸服务设施作为他们服务支持解决方案的一部分。尽管离岸的部分可能只是他们服务模型的一部分,但它是传统的外包供应商能减少服务支持成本,给他们预期的顾客节省开销的主要方法之一。

在未来几年中,应该相信主要外包交易的离岸部分将变的非常普遍。每一笔交易将会都有离岸的部分,越来越多的功能将在离岸被完成。可以认为经济将会驱动这种发展机会。主要的美国外包供应商不能承受起把交易丢失给离岸的供应商,或者比他们的竞争者落后。如果CSC能降低它的服务支持成本并通过把功能移到离岸来获得一个竞争性的环境,那么IBM和EDS也会这么做。

离岸外包更具策略性。随着离岸外包规模的增加,客户就要求提供减少他们运营风险的方法。举例来说,他们要求离岸外包提供商在解约方面提供预决策的帮助。现在,当他们计划要解约时需要与他们就提供的服务进行谈判,包括允许他们在对预决策的价格进行解约的过程中使用一些私有的软件。他们也关注一些能降低运营风险的策略的选择,如赢得对方公司中的资产净值、创建一个合资企业或者讨论一份唯一的协定。为满足这些需要,在外包合同中应该提供更大的灵活性。也需要寻求能提供的资源帮助供应商和多个提供商工作的方法。

多个合作者模型是今天的标准。那些把他们的IT全部或大部分外包的企业一般与2到5个公司打交道。只要他们有离岸外包业务,他们至少会发包给2个印度公司。

他们正在预防单点服务的失败,这是一个很好的尝试。需要不止一个公司和不止一个地点,就像需要不止一条方式来电子地访问的应用。

激励和奖金正在出现。直到最近,客户只愿在价格和强制的惩罚上达成协议,现在,如果能够提高顾客的满意度,或者在收入或销售的过程中超出了业绩水平,他们愿意付出激励和绩效奖金。这是一个主要的变化。

客户也要求外包供应商和其他的供应商更加密切的合作。一般情况下,他们有2到3个供应商或者一个离岸的供应商及一个国内的供应商,他们想一起工作,互相之间协调备份。在某些过程上供应商已经开始做这种协调。

逐渐地,客户不再提供额外的办公空间。过去,客户愿意为供应商提供一个虚拟的无限的办公空间。现在不再这样了。现在的客户说,“我们正在合并运营,我们没有多余的空间提供给你的员工”。因此,在签署一个合同时,可能很痛苦的定义和限制客户有义务的提供给供应商的空间,在达成一致的过程中,甚至可能要求供应商在特定的地点放弃空间。

合同应该详细地说明客户方提供给供应商的空间的面积和地点,并且这是能提供的全部。事实上,需要供应商表明并保证,为履行合同的义务,不会再从客户方要求更多的或者不同的空间。如果后来供应商需要更多的空间,就需要付出在市场上获得同样大的空间所需的费用。

全球化的企业想建立一个具有离岸外包BPO控制权的位置。为了能达到这一点,他们必须有很大的规模。不然的话,这样安排不会有经济意义。他们制定出各种各样的业务模型。一个是建立—运作—转移模型。在这个模型中,买方把工作外包到离岸是为了把工作发展到一定的规模,在这一点上,买方希望有运作权。

在这个模型上,英国保险公司是这种模型的最大外包提供商。外包供应商将建立中心并建立其工作能力、工作过程和基础设施。在以后3年多的时间内需要运作和发展它。在这之后,他们会有获得公司的运营权并对其运营。当达到2000到4000名员工时,他们就认为他们自己有能力运营公司。他们想管理控制公司的规模,这也是他们业务的核心部分。

考虑到决策的社会影响。使国内外包和离岸外包达到平衡是一种挑战。顾客需要帮助离岸的供应商生存下去,因为顾客角色的一部分就是建立一个互利的业务。需要帮助这个业务在正确的道路上,有健康的竞争的发展。不要试着挤出每一分钱。在谈判中,和供应商一起工作。他们需要公平的利益。

离岸外包会产生社会影响。在印度,举例来说,IT外包已产生了一个精英阶级。当前经济的低迷没有在国内很强烈的意识到的原因之一就是因为它首先影响了印度的工作。

买方的影响几乎是势不可挡的。签署了盈利和亏损的交易是因为现在的注意力都集中在成本上。价值正在减退。业界不能继续沿着这条路走下去。两边必须都有盈利。应该关心的是长期的生存。需要注意外包是如何影响我们的文化,离岸外包需要考察地点是因为不能把社会环境和经济环境分离。因此,决不能够忽视买方的影响力。

好处

第一个好处总是成本,但是长期的利益是质量、速度、规模和知识。主要的因素总是成本,是因为这个主题有足够的竞争力使人变化。但是除了成本,企业要发展来寻找他们所遇到问题的解决方案,这就是在信息领域所发生的一切。

国内和离岸的主要区别就在于成本、质量和规模。由于存在离岸外包,顾客可以利用大量受过高等教育的劳动力,所以世界上最好的人才可以聚集在一起解决那些顾客的问题。因此,质量也是一个区别。

把工作转移到离岸也是考虑到能够清晰地定义过程和使过程更加成熟,两者也能为顾客产生更可预测的结果。

离岸外包改善了运营。在海外的呼叫中心,也能够像任何一个职业的美国呼叫中心那样工作,有呼叫分布和声音响应系统。只不过通过拨号在外国工作,其实只是使用的线路比较长而已。

在海外的后方管理运作中心,用户作为一个远程的代理。依靠图像技术,可以不传送纸张。所有的纸上交易在美国进行扫描,当代理登陆时通过一个工作队列以数字化的形式将图像传到印度。

图像技术可以对企业的运作产生很明显的改善。这是一个很好的技术,但是图像技术从来就没有排在许多公司必须完成的工作清单的头条。由于外包的缘故,必须强迫这些公司这么做,这些公司投资所获的利益不仅来自于能把工作移到海外,而且来自于公司如何改变,也影响到公司的剩余部分工作如何完成。

离岸外包提供了BPO的服务水平。呼叫中心公司基本上有3个等级的工作。等级1的呼叫中心工作是简单的,就像一个代理回答一个呼叫者的问题:“我能够为您提供保险吗?”。等级2的工作需要更多的研究,例如决定一个原告的问题是否包含在保险计划中。等级3的工作需要领域知识,例如一个主管应有的知识。

价值

离岸外包能提供3个层次的价值。

第一个层次是成本节省,基于离岸和国内职工工资的成本差别。这种差异提供了降低客户成本结构的一种方法。

第二个层次来自于提高的过程,主要在于领域知识。例如,注意金融服务和保险两个市场,如果接包的专业公司熟悉这些业务,就能够超过客户的处理能力,会把利益传递给客户的用户。正常情况下,客户会把他们某些业务过程按地理位置分散开,或分散在各种不同的业务单元中。接包的专业公司把这些业务组合进一个共享的服务环境中来优化对任务的处理。接包的专业公司能做这些是因为他们有业界的领域知识。

第三个层次的价值来自于业务流程再造和过程改善(Process Improvement),由于6Sigma(实施过程及执行能提高针对类似每一百万项只有一个错误这种情况的质量,如软件的代码行)的使用。例如,有的专业公司有2%的人员是6Sigma的黑带人员(过程质量的专家),他们唯一的工作就是改善管理的过程。如果质量保证人员达到8%的比例,应该能够度量每一个工作任务。

实现这3个层次的价值需要按部就班进行。首先,需要先稳定一个过程,下一步需要把过程进行优化。最后才能够对过程进行根本性的改变。在一般情况下,接包的专业公司在接过一个过程之后6-12个月内才开始做出改变。

接包的专业公司无论以前多么成功,千万不要冒进。在一个接包的专业公司的案例中,他们在3个月之后才开始改变。在某个案例中,客户对应付账款,包括客户支出发票的50%需要进行审计,该流程也有一个质量保证过程。他们把这个过程运行了3个月,把发票分类到两个‘桶’中。最需要审计的发票当然是价值最高的。所以他们给客户提出一个80/20准则。需要审计超过100,000$的所有发票,但是只有20%的发票在那个账目下。根据这个策略,他们最终审计发票价值的80%。客户同意这个过程改变。通过实施这个过程,减少了质量保证的人数,却增加了审计发票的价值。应该说这是一个快速成功的过程改进。

经济实质

每一家公司在经营过程中,都要力争减少或控制成本,以获取最大的效益。外包就具有这种功能。比如一家轴承加工厂,其核心业务是制造轴承,但这家企业并不能集中所有的力量于这项业务,它还必须处理诸如办公室文案、人事资源管理、库存管理以及财务会计等工作,这些工作花费了很多资源。如果采用外包方式,将一些非核心业务交给该项服务的提供者,就可以集中自己的资源和优势生产轴承。可见,外包实际上是一种节约成本、发挥比较优势的经营方式。

外包出现于20世纪七八十年代,当时主要集中在国内。现在的外包已经有了新的内涵:第一,外包已不局限于制造业,越来越多的公司尤其是以信息技术为主的公司开始采用外包方式,其中最典型的就是软件开发。第二,外包已经不限于本土,开始扩展到了海外,特别是扩展到了发展中国家,其性质已成了离岸外包。最典型的就是美国本土90%企业的60%的软件开发外包到了印度。第三,外包已经不是公司弱小的标志,而成为提高组织绩效的战略方法。第四,由于外包的企业将核心业务留在本国,将非核心业务外包给擅长这类业务的海外企业,因此,世界贸易或世界生产的格局将因此而形成一种崭新的模式,并使世界经济结构产生巨变。